Banchmarking - Priprema za benčmark

PRIPEME ZA BENCHMARKING (Benčmark)

Najveći poznavaoci benchmarking kažu dd uspeh primene ove tehnike u najvećoj meri zavisi od toga da li je izvršena kvalitetna priprema. Prema procenama Britanskog ministarstva za trgovinu i industriju, oko 40% resursa predviđenih za benchmarking se potroši upravo na pripremu i prikupljanje podataka. Statistike takođe pokazuju da skoro 70% pokušaja da se uvedu promene i poboljšanja propadne zbog toga što ne postoji podrška top ili srednjeg menadžmenta, strateško razmišljanje i planiranje, neusklađenost sa misijom kompanije, jasan koncept i prioriteti, kao i upornost u njihovom sprovođenju. Najveći problem je, dakle, kao i uvek, u glavama ljudi. Tačno je da bi svaki menadžer i zaposleni trebao da bude odgovoran da stalno unapređuje procese za koje je odgovoran. Ono što ih u tome sprečava je, pored ostalog, nedostatak saznanja o tome koliko bi mogli u tome da napreduju. Ukoliko nemaju sa kim da se uporede, ljudi smatraju da je njihov trenutni nivo ili kvalitet rada sasvim zadovoljavajući, i to je razumljivo. Kvalitet benchmarkinga kao tehnike je što otklanja takve nedoumice, i što pred kompanije i pojedince stavlja jasne ciljeve i standarde.

U središtu svakog benchmarking plana mora da se nalazi komunikacioni plan kojim će se zaposleni upoznati sa suštinom projekta i koristima koje će on doneti organizaciji i svima zaposlenima, kao i da se otklone sledeće predrasude:

- Benchmarking nije prosto kopiranje ili kloniranje procesa ili uspeha drugih kompanija, niti je to, u krajnjem slučaju mogućno. Benchmnarkinga nema bez temeljnog razumevanja procesa učenja koje prethodi ispunjavanju visokih standarda i bez prilagođavanja "snimljenih" procesa korporativnoj kulturi organizacije.

- Pogrešno je shvatanje da je benchmarking "industrijski turizam" koji se sastoji u skupim i dugotrajnim posetama uspešnim kompanijama. On uopšte ne mora da se odvija, bar ne u početku, van granica sopstvene kompanije, niti može da uspe ukoliko centar opažanja nije usmeren na sopstvenu organizaciju.

- Benchmarking nije "merenje radi merenja". Ljudi imaju otpor da učestvuju u merenjima, i to je prirodno, ali je to, s druge strane, jedini put da se dođe do relevantnih podataka koji mogu da ukazu na područja potencijalnih poboljšanja kao i načine da se ona ostvare.

- Pogrešan je takođe stav da su iskustva drugih kompanija neprikladna i da se ne mogu primeniti unutar sopstvene kompanije. Svaka kompanija mora da dođe do saznanja o tome koje poslove radi dobro, u kojim poslovima su potrebna poboljšanja, kao i kako da se te promene izvedu. To će biti mnogo lakše ako postoje uzori i putokazi. Poboljšanja su moguća samo ukoliko je organizacija spremna za promene i posvećena njihovom sprovođenju, kao i ukoliko su ciljevi benchmarking procesa jasni i usklađeni sa ciljevima organizacije.

- Da bi se benchmarking sproveo, neophodno je da top-menadžrnent kompanije bude posvećen ciljevima projekta i da ga aktivno podržava. Važno je da koordinator projekta bude osoba koja se nalazi visoko na hijerarhijskoj lestvici i koja samim tim ima dovoljan autoritet i ovlašćenja.

- Neophodno je da se dodele odgovarajući resursi za sprovođenje projekta (pre svega vreme i ljudi).

- Važno je da se sprovede obuka ljudi koji će prikupljati sve neophodne informacije vezane za projekat (one koje se odnose na analizu procesa u sopstvenoj organizaciji, kao i one koje se odnose na procese u kompaniji koja služi kao model). Idealno je da se tim koji sprovodi proces sastoji od 5- 8 ljudi, da oni poseduju neophodna znanja (iz oblasti benchmarkinga, tehnika istraživanja i analize podataka), kao i veštine potrebne za uspešan timski rad.