Banchmarking - Šta je benčmark?

ŠTA JE BENCHMARKING (Benčmark)

Na engleskom jeziku benchmark (benčmark) znači standard, urednost ili reper prema kome se mere ili upoređuju druge vrednosti. Kao tehnika, benchmarking je osmišljeni i sistematski pristup unapređenju procesa i aktivnosti u organizaciji koji se odvija kroz njihovo upoređenje sa istim ili sličnim procesima koji se objektivno i opravdano smatraju najboljim, bilo da se ti procesi odvijaju u drugim delovima organizacije ili van nje. Benchmarking se, dakle, sastoji u otkrivanju, utvrđivanju i razumevanju procesa i poslova koji se na nekom drugom mestu obavljaju na bolji ili najbolji način i njihovom prenošenju i prilagođavanju na druge, (iste ili slične) procese u organizaciji. Cilj benchmarkinga je da se u organizaciji unaprede procesi i poslovi, postave novi standardi rada koji će doprineti da se bolje zadovolje zahtevi kupaca i da im se doda nova vrednost koja će doprineti da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. U suštini benchmarkinga leži jasna, prirodna i razumljiva želja: da se uči od onih koji su u nečemu bolji od nas.

Smatra se da su stari Egipćani bili prva civilizacija za koju se može reći da je koristila benchmarking u svom rudimentarnom obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne šipke koje bi zaglavili između kamenih blokova, i koje su im služile kao standard i mera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija koja ima značajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo čemu ispred "zapadnjačke" poslovne kulture ima svoje originalne i autentične tehnike slične benchmarkingu. U Japanu su zaposleni ohrabreni i motivisani da analiziraju i proučavaju organizacione procese ne samo unutar svoje kompanije, već i procese koji se odvijaju u drugim, konkurentnim ili nekonkurentnim firmama. Na taj načinje moguć brzi transfer najboljih procesa i tehnologija. Ovaj koncept učenja se na japanskom zove Shukko. Drugi japanski poslovni koncept bez koga se ne može zamisliti priča o benchmarkingu je Kaizen, koji predstavlja poslovnu filozofiju postepenog i sistematskog poboljšanja u kojoj učestvuju svi zaposleni: top-menadžeri, menadžeri i radnici - u svakom trenutku. Mnogi stručnjaci kažu da je upravo Kaizen kao poslovna filozofija ono što donosi komparativnu prednost japanskim kompanijama u odnosu na zapadne. Japanska poslovna filozofija je usmerena na stalno i postepeno (makar i minimalno) unapređenje procesa, što donosi veću profitabilnost na srednji i duži rok, dok zapadnjačka poslovna filozofija prioritet daje kratkoročnom rezultatu - profitu, što za posledicu ima radikalne mere i velike turbulencije i nestabilnost na tržištu. Menadžeri i radnici u Japanu se vrednuju (i nagrađuju) prema svojoj sposobnosti da unapređuju radne procese u okviru svoje odgovornosti (prema nekim procenama najmanje 50% svog radnog vremena japanski menadžeri provode upravo na različitim vrstama unapređenja poslova). Rezultati ovako različitih pristupa i poslovnih filozofija su očigledni: dok se sa stanovišta inovacija na Zapadu smatraju uspešnim one kompanije čiji zaposleni godišnje donesu 2 ili 3 hiljade predloga, zaposleni u Topoti "proizvedu" 1,5 milion predloga godišnje, od kojih se čak 95% na neki način primeni.

Prva kompanija koja je uvela moderan koncept benchmarking-a je bila Rank Xerox, proizvođač fotokopir aparata, koja se sredinom osamdesetih godina, nakon više od decenije uspeha i ogromnih profita suočila sa agresivnom konkurencijom koja je Xerox nadmašila po kvalitetu i ceni. Tada je Robert Camp, direktor kvaliteta Xerox-a shvatio da kompanija može da povrati svoje pozicije jedino ukoliko temeljno preispita i unapredi sve svoje vitalne procese: proizvodnju, cene, kvalitet usluge, marketing, distribuciju itd.. i to na način što će učiti od onih kompanija koje iste ili slične procese rade bolje od njih. Xerox\e tako za nekoliko svojih ključnih procesa uspostavio partnerski odnos sa neko liko uglednih kompanija: 3 M, Ford, Sainsburu, Volvo i IBM, za koje je utvrđeno da te procese rade najbolje od svih. Uporednim analizama su otkrivene "slabe tačke" u procesima, prostori za poboljšanja, kao i aktivnosti koje treba preduzeti da se ti procesi u budućnosti obavljaju na vrhunski način. Od tada, benchmarking je postao svakodnevna aktivnost u svakom odeljenju Xerox-a l sastavni deo svih programa kvaliteta, a vodeći princip kojim se kompanija rukovodi je: "kad god utvrdimo da neko radi bilo šta bolje od nas, nastojimo da to radimo podjednako dobro1'. Rezultati primene benchmarkinga su bili fantastični i očigledni: procesi unutar kompanije su unapređeni u tolikoj meri da su defekti u proizvodnji smanjeni za 78%, neplanirani servisi na aparatima su smanjeni za 40%, brzina reakcije na zahteve klijenata je povećana za 27%, a zadovoljstvo klijenata je u periodu od 1987.-91. godine povećano za 40%. Kao posledica svih ovih uspeha je prirodno došla i prestižna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige, kao i Evropska nagrada za kvalitet, 1992. godine.